工投公司成立之初，面临重重困难：属下企业行业跨度大，职工人数多，资产质量参差不齐，历史积累矛盾和问题多，恶性债务严重，企业机制和体制普遍滞后，为此，工投公司围绕提升企业的核心竞争力这个中心，狠抓五个关键：抓思想解放，促进创新；抓企业分类管理，促进产业结构调整；抓产权改革，推进企业资产运营；抓依法经营，规范企业运作；抓人力资源建设，以人才素质的提升促进企业素质的提升，使企业面貌焕然一新。
　  一、四大集团实施战略性重组
　  工投公司下属的集团公司，基本上是在原工业公司的基础上，以行业资源组合而成。集团公司一方面资产量大，企业资源有一定优势；另一方面，困难企业多，历史包袱重，整体实力不强，优势企业的资源难以充分发挥，甚至受到集团公司债务的牵连。为进一步发挥企业优势，构建市直工业的支柱，工投公司先后对电器、电子、纺织、佛陶四大集团进行了战略重组。
　  电器集团一分为三。工投公司将其电器零配件企业，如通宝股份、电工厂、精密合金公司、名奥弹簧等组建成禅科公司，通过整合，使资源逐步向龙头企业通宝股份靠拢，以打造紧密型的、以电器零配件生产为主的企业集团；将其电器设备企业，如开关厂、富达公司、电器厂、变压器厂等，划入电建集团，借助电建集团资金和行业上的优势对这部分企业进一步整合，构建一个有一定市场竞争实力的电器设备生产企业；对于余下的企业，则由原电器集团集中管理，分步退出市场。
　  电子集团优劣分离。在电子集团企业资产整合未到位，集团公司有名无实的情况下，工投公司及时把握机会，将其属下的南方音像、光电器材、篮箭电子、半导体、东宝电器等优质企业进行重组，组建了实体性的集团公司——正通集团。通过重组，既逐步化解了电子集团的债务风险，同时又强化了市直电子元器件行业的优势。经过一段时间的运营，正通集团从工投公司分离，由市政府独立授权经营。
　  纺织集团首先一分为二。按照市政府的部署，工投公司在1999年11月首先将纺织集团一分为二，东亚、南方等8个纺织优势企业组建新纺公司，其余企业留给纺织集团处理。2002年，经市政府同意，确定了对市直纺织企业“分三种类型处理，实施三个优化战略”的改革思路。通过分类处理使市直纺织企业实现产业结构优化、产权结构优化、地域布局优化，从而为佛山纺织的再次腾飞创造良好的基础。目前，市直纺织企业的改革重组工作正有序地铺开。
　  对于佛陶集团，在市委、市政府的重视和支持下，2002年拉开了进一步深化改革的序幕。佛陶集团在工投公司所属企业中，改制最早，资产量最大，人员最多，债务危机最为严重，而经济效益不断下滑，改革的难度相当大。在佛陶集团的全面改革中，保证集团公司稳定，实施资源战略性重组是关键的一步。经市政府同意，对佛陶集团下属最有发展潜力的企业的优质资源实施重组，为该集团下一步的整体改革作好资源上的铺垫。目前，重组工作正按计划分步推进。
　  通过一系列的重组，使优质的资源得到更有效的运用，进一步促进了集团公司从资源规模型向资源优势型转变。重组后的集团，作为产业支柱的地位和作用得到了进一步加强。
　  二、支持企业做大做强
　  工投公司积极利用资本市场推动企业发展，并全方位支持企业做大做强。
　  首先大力推动企业在资本市场融资。2000年是工投公司在资本市场上收获最大的一年，塑料A股、华新B股相继上市，照明成功增发5500万元A股，企业上市融资总额合计达14.62亿元。工投公司坚持认为，上市低成本融资对企业固然重要，但上市更重要的是有利于促进企业的规范运作和可持续发展。在企业上市过程中，工投公司充分发挥了大股东的作用，协调平衡各方面的关系，使发行工作顺利完成。
　  其次是为优势企业发展壮大创造条件。对照明公司“ 照明城” 的建设，工投公司给予全面的关注和支持。为促成照明公司的T5、T8节能日光灯扩产项目留在佛山并形成颇具规模的“佛山照明城” ，工投公司通过行政、市场和法律手段的结合运用，帮助照明公司购买了与之相邻的几家企业的土地，既解决了相关企业的职工安置问题，又支持了照明公司的规模扩张，使资源得到了最大限度的盘活和利用。此外，工投公司还根据企业的产业特点，支持和协调了海天公司的“双百工程”和“海天城”的建设，整体考虑了通宝公司的资产优化和产业布局优化，积极推动泰嵩公司鞋材生产规模的扩大。
　  再次是积极参与企业的方向性决策，促进企业的规范、高效运作。一是促使企业集团进行发展战略研究，确立长远持续发展目标；二是向全资、控股、参股企业派出产权代表、董事、监事，选配好经营班子；三是从工投公司本部派出人员担任企业的董事、监事，直接参与企业的重大决策和监督，及时加强沟通，更好地保证决策的方向性。
　  三、奠定“资产三大块”格局
　  随着企业改革的不断推进，困难企业的退出和工业公司的走向问题越来越尖锐地摆在工投公司面前。
　  在市委、市政府的支持下，2001年9月，工投公司成立了中力经营管理有限公司，通过艰苦细致的思想工作、精心设计的人事安排和人员安置计划，排除了各方面的阻力，陆续将劲兆、五金、家电、机械、服装、轻工、二轻、工艺、医药、仪表、石化、地区工贸、糖纸、经济开发等14个工业公司连同他们所管辖的企业一起归并到中力公司集中统一管理，其中部分有发展潜力的企业，则转给禅本德公司进行孵化和培育。中力公司2001年底开始运作和禅本德公司2002年上半年开始运作，标志着工投公司“资产三大块”的格局得到了进一步的确立。
　  在“资产三大块”中，第一块是优势企业集团，工投公司的工作目标是通过深化产权改革，配好班子，建立和完善约束激励机制等一系列现代企业管理方法，全力提升他们的国际核心竞争力；第二块是有培育价值的有效资产，工投公司以禅本德公司作为孵化器和试验田，目标是通过有效的、更加市场化的资本营运，不断培育新的经济增长点；第三块是不良资产，工投公司的工作目标是让中力公司作为载体，在稳定的前提下，在３年到５年的时间内让劣势企业全面退出市场。中力公司
　  成立以来，作为国有劣势企业的载体，在企业稳定退出过程中摸索出了很好的经验。
　  2002年，优势企业的产值和主营业务收入分别占工投公司总额的90.77％和90.14％，而由中力公司托管的劣势企业的产值和主营业务收入仅分别占总额的1.55％和2.36％。随着优势企业竞争力的提升和劣势企业的不断退出，工投公司所属企业活力越来越强。
　  此外，工投公司还坚持“抓大放小”方针，大力推进中小企业的转制工作，到2002年底，共完成企业转制180家，其中涉及产权改革的占转制企业的90％。另外在加大招商引资力度，加大利用和引入优势产业资本与金融资本、外资改造重点国企的力度方面，取得了较好的成绩，如东利化纤和分析仪器厂对外商整体转让，在转让后企业经营又恢复了活力和取得了新的发展。抓好制度建设，完善激励约束机制；狠抓企业领导班子建设，为企业发展打造良好基础；积极化解了一系列历史矛盾。
　（作者单位：佛山日报社）