支行行长是银行经营管理活动的管理者和决策者，又是执行者和实施者，其素质优劣、能力强弱、水平高低、作风好坏等对经营管理起着至关重要的作用。加强支行行长队伍建设，是佛商行实现从城市信用社向商业银行过渡，提高经营效益的重要保障。为适应新形势，开创新局面，佛商行党组从成立伊始，就从四条途径入手，抓好支行行长队伍建设，努力造就高素质的银行高级管理人员。
　  一、严格条件和程序，抓好选拔关
　  几年来，佛商行坚持任人唯贤的干部路线，按照“四化”标准和德才兼备原则、注重把实绩突出、清正廉洁、群众拥护、文化素质较高、业务熟悉的干部选拔到支行行长岗位上。在选配支行行长时，做到三个克服：（1）克服求全责备的观念，既坚持原则，又从支行行长的实际状况出发，用全面、发展的眼光恰当地掌握标准。（2）克服论资排辈的观念，不以资格论英雄，纠正“嫩竹扁担挑不起重担”、“生姜还是老的辣”的思想倾向，选拔了一批优秀干部特别是一批优秀青年干部担任支行行长。（3）克服平衡照顾的观念，既考虑到与其在年龄、工龄、任职时间相当的一部分人的安排问题，又考虑到用人要看主流、看本质、看发展，客观、公正地选拔人才，在选配工作中，不但扩大干部选拔任用工作中的民主，真正落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权，不搞某种权力和利益交易，未经人事部门考察考核的不讨论，未经入行任职资格条件审查的不正式聘任，防止和减少用人的失察失误，而且在支行行长队伍年龄结构、知识结构、专业结构、气质结构等方面合理搭配，使之形成较好的互补。目前支行行长队伍中年龄最大的为45岁，最小的为29岁，平均年龄35岁，全部具有大专以上学历。具有中级以上专业技术职称的有14人，占60.9%。党员有21人，占91%。男女比例各占65.2%和34.8%。
　  二、改进和完善考察考核制度，抓好任职后的管理工作
　  干部考察考核工作是干部管理的重要内容，是选拔干部的关键环节。为进一步规范对支行行长的考察考核工作，佛商行着力抓好三个环节：（1）强化宏观和微观的考察考核。首先，确定考核内容。研究制定年度的总体工作目标、主要工作任务及工作措施，并与支行行长签订经营目标、落实党风廉政建设责任制、经济案件防范、安全防火、计划生育等责任书，规范经营管理行为。其次，职能部门根据各自职能分工，负责具体实施考核工作。由人事监察保卫、稽核、业务发展等职能部门分别考察考核支行完成经营目标、劳动纪律、业务差错、“三防一保”、廉政建设、环境卫生等项内容，各考核小组打分、综合评议后得出考核结果。再次，聘任期届满的考察考核。支行行长聘任期届满，人事部门紧紧围绕其政治素质、工作能力、业务水平、开拓意识、廉政建设、“三防一保”、完成目标任务等进行全面的考察考核，撰写考察考核报告向党组反映。本人根据任职期内的思想、工作、生活情况和存在的不足，写出个人述职报告呈交党组。（2）完善考察考核方法。主要采取领导与群众考核相结合，定性与定量考核相结合，定期与平时考核相结合，静态与动态考核相结合，年度与任届期满考核相结合的方法，突出重点，抓关键，既考核现实表现，又考核潜在能力，重点掌握三条原则：一是从发展、稳定的大局出发评价政绩；二是从执行各项规章制度、维护金融秩序、防范风险上评价政绩；三是从履行岗位职责、完成各项目标任务上评价政绩。（3）正确运用考察考核结果，把考察考核结果作为续聘、解聘、晋升、评选先进、奖惩的依据。制定支行行长任期责任追究、奖惩办法，使支行行长的行为和全部工作置于严格的制度管理和有效的监督之下，形成强有力的保障机制，实现从“人管人”到“制度管人”的转变，促进了支行行长的健康成长。
　  三、加大培训力度，提高支行行长的综合素质
　  佛商行按照“政治过硬、业务优良、作风清正、纪律严明”的要求，加大对支行行长素质培训力度，一是开展“三个代表”重要思想和社会公德、职业道德、家庭美德等教育，提高思想政治觉悟、理论修养和精神境界。二是抓好党纪、政纪、法纪教育。培养敬业奉献的良好作风，堂堂正正做人，清清白白从政，踏踏实实干事。三是采取自我组织培训和选送外出培训的方法，提高支行行长的经营业务水平，培养一支懂政策、守规章、通专业、善经营、会管理的支行行长队伍。四是培养良好作风，提高服务质量。通过抓思想作风的建设，使支行行长转变工作作风，进一步增强服务兴行观念和强化为客户服务意识。
　  四、以人为本，抓好以竞争为核心的激励机制
　  佛商行党组在积极探索实施“有效管理”的同时，不断创新用人机制。一是推行竞聘上岗制度。近几年，通过竞聘有16位优秀员工走上支行行长岗位，占所辖支行的66.6%，不但进一步促进了支行行长队伍升级和优化，有7个支行被市评为“青年文明号”，占所辖支行的30%。二是推行聘任期制。建立聘任期目标责任制，规定任职期限为两年，期满后对德、能、勤、绩、廉等方面进行评价，并根据考核结果决定续聘或解聘，解聘后在什么职务享受什么待遇，聘任前的身份不变。三是推行年度考核末位淘汰制。按照规定，对考核完成目标任务后3名的支行，实行黄牌警告，连续2次黄牌的支行作通报批评。年度目标任务考核排名最后的支行，支行行长将进行交流、调整或给予其他处理。四是推行岗位轮换制度。在支行行长岗位满5年的均进行轮岗，或根据工作需要或发现不适合现任岗位的也实施轮岗。五是推行提拔聘任试用期制度。经人行任职资格审查合格，对其拟聘支行行长的人员，不急于聘任，实行3至6个月的试用期限。六是落实离任稽核和任期业绩评估制度。主要把握好三个环节：实行离任、接任双方现场签署交接清单，并加盖公章、稽核、人事、监察、计财部门监交并签名；实行业绩评估，通过离、接双方的前后对比，据此作为正确评价其在任期内业绩大小或优劣的重要依据；落实员工知情权原则，稽核情况向本行员工公布，使其任期内的经济责任情况不仅受到组织的监督，同时也接受员工的监督；改进后备干部的培养方式，对那些年轻有为，扎实肯干，有一定业务水平和有发展培养前途的“苗子”，聘任为支行行长助理给他们分任务、“压担子”。目前有3名支行行长助理被聘任为支行行长。
　（作者单位：佛山市商业银行）