银行间的竞争实质上是人才的竞争。面对竞争引发的人才流失问题，如何吸引、留住并造就一批勇于开拓、善于经营、团结进取的金融人才，以增强竞争力，是当前商业银行，尤其是国有商业银行所面对的迫切课题。笔者试从人力资本管理出发，就如何搞好人本管理进行一些探索。
一、人本管理的主要内容和难题
要搞好人本管理，首先我们要弄清楚什么是人本管理，它包括哪些主要内容。在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源。但是，如煤、石油一样，人力资源在开采出来之前，它只是一种资源，没有产生经济效益。人本管理即是在研究对人的管理时，更多地从人力资本的角度出发，把人力当成企业的资本，是一种稀缺要素，如资金、土地、信息一样，研究如何把人力资源变成人力资本，提高人力资本管理的价值和效益。它的核心内容主要有：1、岗位的分析，包括岗位职责和岗位评估；2、绩效考核，包括组织的绩效考核和薪酬管理；3、员工服务，包括考勤报表、工资发放、档案管理等。
现在大多数管理者都意识到人的管理对一个企业的重要性，也想加强人本管理，但还存在以下疑问：1、人力资本管理对企业的价值到底有多大，能否量化？2、人本管理的效果时延有多长，即大概要多久时间才能显现出效果？这些问题直接影响到企业人事政策的方向和管理理念。要想搞好人本管理，首先要能明确回答这两个问题，才能在实施人本管理中得到广泛的理解和支持，才能获得成功。实践证明，虽然人力资本的管理效果确实不像财务管理那样可以量化地测算出来，但是人事管理的好坏还是对一个企业产生较大的影响，通过人力资本管理，降低人力成本的效果还是很明显的。比如某个事情原来是十多个人做的，如能通过人力优化配置，完善人事制度管理把人员减少到四五人，不仅其直接成本会降低，同时也会改善企业的经营活动。再如涨薪、考评、岗位责任等问题，如能有效地加强人力资本管理，时间上的效果是可以量化出来的，能够很快提高员工的忠诚度。根据人力资源专家对员工忠诚度的调查发现员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而企业的销售额能够增长0.5%，表明人力资本管理与企业的利润存在一种互动的关系。
二、人本管理的基础性工作
（一）增强人才流失的危机感和培养人才的紧迫感，树立“以人为本”的理念。
惠悦顾问公司位列全球顾问公司前三位，拥有5500名专业顾问人员，其主要咨询业务包括人力资源管理咨询、人力资源管理技术和保险精算等。它的全球总裁和首席执行官约翰·海利说“人力资源的重要性比其在以往任何时期中的作用都更为突出。10年前，资本是重要的商业条件和基础，而现在，资本的重要性在逐渐降低，人力资源的重要性在逐渐提高。对世界上的任何组织而言，人力资源都是最重要的成功因素之一”。根据德勤国际咨询公司对美国一些新兴网络公司的调查表明，一个关键岗位人员流失后，通常替换他的周期需要3.7个月。金融市场的开放，留给我们培养人才，建立一支能与外资银行竞争的员工队伍的时间也就是35年，留住并培养一支能适应竞争的人才队伍已经到了时不待我的时候。
（二）构建“以人为本”的企业文化基础，创造人本管理的良好氛围。
许多管理者认为留不住人才是因为提供不了高额的工资收入和待遇，这个观念急需转变。因为人的需求是多方面的，工资待遇固然重要，但不是最主要的，留住人才，最重要的是对银行的价值观和文化认同的员工，提供合适的工作岗位和具有挑战性的工作内容，加强自身的文化建设，培育良好的文化氛围，引导员工在追求人生价值实现和开拓职业空间的过程中，凝聚成新的职业理念和职业激情，形成新型的企业文化，创造一个能充分发挥他们才能的氛围和环境，同时，增强“以人为本”的理念和注重员工对人力管理的满意度。各级管理者应深刻理解自己既是人才工程的培养对象，又是人力资源管理的执行者，留住人才，不再单纯是人事部门的职责，更是全行上下关注、支持和投入行动的事情。留住人才的措施不仅体现在提拔使用上，而是应从招聘计划和员工新入行开始实施。为此，管理者不但要加强与员工的沟通，切实解决员工的困难，增强领导亲和力，疏通交流渠道，重视业余文化生活，使企业文化从精神方面促成员工凝聚力和向心力，形成生动活泼、健康向上的工作生活氛围，同时更应该效仿同业的先进经验，尽快创立自己的企业理念并将其深深植入每一名员工的心中。
（三）转变传统人事管理职能，做好人力资源开发，提升人力资本管理价值。
目前，对人事干部的选择上仍停留在旧观念上，对人事干部思维观念、创新能力等方面要求不高，将一些年龄大或不适应业务经营的人员安排从事人事管理，这在基层更为严重。人事部门普遍缺乏高素质的专业人才，人事干部整体素质还有待进一步的提高。面对经济全球化，人力资源管理人员必须精通商业银行新知识、新业务和新技能，掌握现代商业银行人力资源管理准则，具有西方商业银行的管理经验和经营战略思想。商业银行只有建立了一支精干的人力资源管理队伍，才能推动人力资源开发与管理工作，使人事部门从发工资、收集简历、管理档案等传统的人事管理上，转移到人力资源开发、提升银行业务价值和核心竞争力等内容上，使银行在激烈的竞争中更好地发挥人才优势，帮助银行有效地提高人力资本管理的价值，使人力资源管理部门真正成为现代商业银行的“效益创造中心”。
三、建立科学的人力资源管理体系，深化人本管理
人本管理不是一项孤立的管理行为，而应内置于科学的人力资源管理体系，强调在良好的企业文化氛围中，尽快科学地建立员工岗位设计及绩效考评体系、人才选拔机制、分配激励机制、员工开发培训等体系，使人力资源管理与企业的整体发展战略相适应，促使员工和企业的目标有效结合而取得个体与全体的共同发展。
（一）做好员工岗位设计，建立绩效考评体系
科学的人力资源管理是建立在企业组织目标、部门工作目标、岗位责任目标合理分解、细化的基础上，根据完成具体工作岗位所需要的技能、责任、知识系统，编制出清晰的工作岗位说明和工作规范，作为企业配置、考核、激励员工的基本依据，然后进一步根据企业发展规划任务和部门责任，结合岗位工作负荷，测算规划出企业各部门的劳动用工人数和技能层次结构，科学地完成人力资源需求与供给预测平衡的过程，有效避免人力资源过多或不足危害组织目标的实现。
（二）建立科学的人才选拔和用人机制
一是实行动态管理。建立灵活多样化的内部人员流动体系，加强干部交流、轮换，实行职能部门与基层之间、基层与基层之间、业务岗位与非业务岗位之间的交流，加强内部流动，拓宽用人渠道。对一些特殊人才，本地区可能无法吸引和留住他们，但其他地区却具备这种条件和存在这种需求，这就需要从更高层次和更宽区域考虑，除了建立行内的流动机制，同时要建立行间的流动机制，通过内部劳动力市场，盘活人才资源，优化人力资源配置。二是建立健全人才的“进入退出机制”，对现岗位人员进行全面考核，对综合素质较差的人员实行末位淘汰，空出编制，定时补充高素质人才和业务骨干，形成制度化的管理机制，减少人为管理的不确定性。三是强化内部晋升激励，为员工开辟更多与个人能力、素质及工作业绩相联系的晋升渠道。四是加快金融创新，创造更多的能发挥人才优势的岗位，通过岗位留人。
（三）建立合理的福利机制和完善的激励机制
首先是改变平均化的分配方式。制定工资标准既要求有统一性，又要求奖惩分明基础工资、福利待遇等可依据工龄等时间要素而定，但奖励部分收入应反映出工作表现、岗位责任、劳动强度、对单位的贡献等的差别。制订工资费用计划除了考虑机构的营利状况外，还要考虑机构规模和人力结构状况，更重要的是瞩目于发展，考虑地区经济水平、同业收入水平、不同层次人力在市场上的人力价值等因素。其次，建立短期和长期的相配合的激励机制，增加员工重择就业的机会成本。考核机制要注重企业性激励效果，减少单项奖励，避免部门和企业、局部与全局的冲突。对管理者的考核要引入非财务指标，考虑客户和员工的满意度、创新能力、发展潜力等。第三，加大个人分配的货币化纯粹度。除了基本的工资之外，住房、医疗、养老等各类补贴，均应最大限度地货币化，形成清楚明了的经济价值表现，突出福利待遇中经济价值成分的透明度。另外，要建立健全工资“稳压器”制度，按时提取工资储备金，减少保障性收入随经营状况波动的幅度。
（四）建立培训开发体系，全面提高员工的素质
银行业务品种日新月异，管理观念、业务知识需要不断地更新，培训的投资无论对银行还是对个人都有着特别重要的意义，因此必须建立培训开发体系，树立人才终身学习的观念，建立学习型组织，营造一种“学院式银行”的人才成长环境。一是根据未来的业务发展需要，制定一个系统、周密的培训计划，通过长期和短期、在岗培训、集中脱产面授和自我学习等相结合的形式，进一步加强培训的针对性、实效性和超前性，提高全体员工的综合素质。二是分层次对业务操作人员、业务管理人员和高级管理体制人员进行培训。首先，要将高级管理人员作为培训的重点，采用多种形式的、多层次多渠道地提高他们的理论水平、职业道德水平、市场应变能力和驾驭全局的能力。其次要借鉴国内外同业的经验，加大对业务骨干和新业务品种的专项培训，适应全球网络银行的需要。三是鼓励员工利用业余时间，不断学习深造，提高理论水平和业务层次。
（作者单位：中国工商银行佛山分行人事科长）