一
　　民营企业在发展过程中有一个问题始终困扰着我们，那就是不少企业“难做大做强”。原因很多，但其中重要的一条，就是家族式管理严重束缚了民营企业的发展。
　　所谓家族式管理，是指企业的所有权全部或绝大部分归一人或一个家族（家庭）所有，企业以“家族”（家庭）为经营单位，企业雇员以“家族”（家庭）为主的经营管理方式。它的特征是：所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体；以亲友为主体，亲情为纽带的治理结构，企业中重要职位由家族成员担任；业主控制一切，没有更多的管理层次；企业经营决策权往往控制在“家长”手中，采取集权化领导；家族关系决定财产继承关系；企业经营中，常以伦理的规范代替经济行为规范。
　　民营企业在创立之初，采用家族式管理有其积极的一面：其一，家族成员彼此信任，便于快速开展业务，降低管理难度和监督成本；其二，家族成员不计报酬、勤奋工作，有利于减少企业内耗，增强企业凝聚力；其三，企业中的“家长”依靠天然形成的权威，能够迅速决策、灵活经营，也有利于统一领导和指挥。但是，一旦家族企业完成原始积累，随着企业规模的逐渐扩大，技术上的逐渐升级，过分依赖于传统的家族制度来整合企业资源越来越阻碍企业的发展。许多民营企业由此步入了创业容易守业难，能“共苦”不能“同甘”的发展怪圈，企业难以做强做大。
　　家族式管理的弊端主要表现在如下几个方面：1、任人唯亲的用人机制；2、个人独断的决策机制；3、缺乏对权力的制约机制；4、企业难以实现制度化管理，往往以情代理，使制度流于形式；5、投资主体单一、产权封闭；6、由于亲情关系等原因，创业时未明晰产权，壮大后又很难明晰产权，于是，夫妻成仇、兄弟反目的事司空见惯，严重妨碍了民营企业的发展。
　大量事实表明：家族规则有利于创业，不利于发展。一位企业集团总裁痛定思痛后说：“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟，如今都成了元老，身居高位。只可惜，他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作，占着位子，别人上不来不说，还不甘寂寞地乱发号施令，极大地影响和制约了企业的发展。”
　　需要特别强调的是：家族企业与家族式管理没有必然的联系，家族企业并不等于家族式管理。当今世界上，家族企业是最普遍的的最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业、英国有70%的企业为家族企业；亚洲的家族企业更是数量众多，源远流长，如日本松下家族、三井家族、香港的李嘉诚家族等，他们在发展过程中虽然是家族统治，但实际上他们引进了大量的专业人才、聘请了各种专业型的顾问，实现了社会化、专业化、现代化管理，使企业获得快速发展。因此，民营企业要抛弃不适应社会发展的家族式管理模式，建立市场经济条件下的现代企业制度，向现代企业迈进，这是民营企业做大做强的必由之路。
　　　　　　　　　　　　　　 二
　　就民营企业来说，建立现代企业制度的核心是所有权与经营权分离，让出资人从经营管理中淡出，聘请具有专业管理知识和水平的职业经理人进行管理，实现家族所有，社会化管理。在运作上，需要解决以下几个问题：
　　（一）建立完善法人治理结构，加强监督约束。
　　现代企业制度的典型形态是公司制度。在权力分配上，由股东会、董事会、监事会、经理多元的互相制衡和相互监督，能有效地对经营者进行监督约束，保证出资人的资产安全与有效运作，保证所有者权益。
　　1、股东的监督约束。
　　在现代公司制企业中，由股东组成股东大会，股东大会是公司的最高权力机构。从公司治理结构中股东会、董事会、经理、监事会的权利制衡关系来看，股东可以凭借控制管理决策代理人（即董事）和监事人员的选举和审批制度，在一定程度上达到对董事会进而达到对经理人员的监督和限制。
　　2、董事会的监督约束
　　董事会是公司制度中控制经理人员最直接的方式和制度安排。董事会要充分发挥其在激励监督经理人员方面的作用，需要有两个基本的制度条件，一是能够选择出真正有能力的经理人员，二是在不胜任或发生违规行为时，能够被及时淘汰。董事会要充分发挥对经理人员的监督约束作用，应从以下方面进行改善：首先要突破家族管理体制，形成新型的经理人员任免机制。《公司法》规定董事会有权聘任或者解聘公司高层经理人员。因此，为了保证法律赋予董事会这一权力的权威，家族势力不能干预。董事会在任免经理人员时应采取任人唯贤，而不是任人唯亲的政策。其次，要改善董事会成员的构成，实现股权多元化，增加一定比重的外间董事，努力改变董事会由内部人控制的局面，保持董事会一定的独立性。再次，董事会应制定一套科学的评价指标体系，对经理人员的责、权、利进行较为完整规定，并对经理人员定期进行履职情况的考核。
　　3、监事会的监督约束
　　监事会代表股东和企业员工利益，对董事会及其成员和经理等管理人员行使监督职能。监事会作为企业组织结构中的重要组成部分，是从企业内部监督经理人行为的重要形式。目前，要提高监事会在公司治理结构中的作用，需从三个方面加以改进：一是监督者能够获得准确和充分的信息；二是提高监事专业素质，选任具有经营、财务和法律等知识的专业人才担任；三是保证监事的独立性，当选监事后，其相关待遇及职位变动独立出来。否则，他们对董事及高层经理人员的失误和舞弊进行及时监控则成为空谈。
　　（二）建立健全对职业经理人的物质和精神激励机制。
　　要建立有效的激励机制，必须把短期激励和长期激励、物质激励和精神激励有机结合起来。
　　1、物质激励。
　　（1）近期的物质激励实行年薪制。所谓年薪制，是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩的一种工资分配方法。实行年薪制要注意的几个问题；一是要科学界定年薪标准；二是要建立严格的考核约束机制，大力推行抵押金制度，落实风险经营责任；三是要培育职业经理人市场，利用网络信息技术，建立一套对职业经理人能力的综合测评、过往业绩评价系统，便于企业对经理人的选择、聘用，降低风险性。
　　（2）以产权为目标的远期激励——股票期权制。股票期权制是将股票期权这一概念借用到企业管理中而形成的一种制度，是指经营者在与企业所有者约定的期限内（如3-5年）享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，这种股票期权是公司内部制定的面向高级管理人员等特定人的不可转让的期权。这一购买过程叫行权，约定的购买价格叫行权价格。行权后，经营者的收入体现为行权价与行权日市场价之间的差价。
　　股票期权制是目前西方国家普遍采用的企业激励机制，其效应是非常明显的：①它将经营者的薪酬与公司长期业绩联系起来，鼓励经营者更多地关注公司的长期持续发展，而不仅仅将注意力集中在短期财务指标上，从而有效地克服了传统激励机制中经营者的短期行为。②它将经营者报酬与公司业绩联系起来，使能力强的经营者能够获得很高的收入，是经营者价值的一种体现，更好地防止了经营者的偷懒行为。显然，与传统的年薪制相比，股票期权制度是现代企业激励机制的创新和进一步完善。
　　2、精神激励。
　　对职业经理人的精神激励，可以从以下两方面入手：
　　（1）信任与沟通激励。信任激励是一种基本激励方式。对经营者的信任体现在“用人不疑疑人不用”上。只有在信任基础之上放手使用，才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。沟通是在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，如下班后经理与员工或老板泡吧联络感情等。顺德一位企业家在回答“职业经理人与老板的合作中有什么制度可以来保障”时说：“‘信’是维系双方关系的纽带。通过制度来治理企业是必要的，但仅有制度是不够的，企业所有者和职业经理人之间有很多互相磨合的空间，而这些磨合的空间是任何制度都代替不了的。”正是由于企业所有者充分信任，大胆放权，这家企业的总经理得以充分施展自身才华，使企业获得了较快发展。
　　（2）职业风险激励。职业风险机制是在两权分离条件下，股东（所有者）激励经理为企业资产增值而努力的重要激励机制。职业的安全是职业经理人首要的效用目标，保持职位是其根本利益所在。职业经理人的收入、权力、声望和特权以及退休后的优厚待遇等，大多植根于职业，如果失去职业，他所追求的其他效用也就失去实现的条件。因此，职业安全是职业经理人基本的激励因素。
　　（三）以人为本，建设良好的企业文化。
　　当今世界的企业管理已进入第五代，即“文化管理”阶段，文化管理在未来10年内很有可能成为决定企业兴衰的关键因素。建设良好的企业文化，也是现代企业制度的基本要求。民营企业应该把“以人为本”，营造良好的人才成长环境，作为企业文化建设的核心。
　　1、设立共同远景。
　　企业不仅是家族或个人的企业，更是员工的企业，是社会的企业。社会化是企业走向长寿的必然。民营企业要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致共建企业经营理念与发展远景。要改变固有思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其分享企业利益的权利与义务，只有如此，人才才能真正融入企业，形成一致的价值观，形成共同的企业精神。实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，在增强人才吸引力、凝聚力方面更能发挥重要作用，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。
　　2、完善内部管理机制。
　　民营企业在成长早期还可以实行家族式管理加强人员控制，到规模扩张走向大市场的时候，就必须建立与企业发展相适应的、以人为本的现代管理体系，包括质量管理、办公后勤管理、财务管理、营销网络、品牌推广管理、人力资源管理等等。关键要培育形成两种机制：一是民主科学的决策机制。要充分发挥各职能部门作用，广泛听取专业人员意见，全面搜集相关信息，最大限度地保证决策的科学性，避免出现个人独断决策，“拍脑袋”决策等现象。二是规范的用人机制。企业要有一套纳才、用才、爱才的管理方法，制定严格的考核、聘用、奖惩制度，在提拔使用人上建立平等竞争、优胜劣汰的竞争机制，打破“家族特权”，实行“员工能进能出，干部能上能下”的原则。企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。
　　3、重视教育培训。
　　“21世纪将是人力资源竞争的时代”。开展有效培训，帮助人才提升自我是赢得人才忠诚度极为关键的工作。实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，从而更加忠实于企业。越来越多的民营企业积极投身于人才的培训提高上来，使学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的有力工具，树立彼此发展的双赢关系，也使自己的组织变得更加精英、更加强大。
　（作者：佛山华法律师事务所主任）